В начале эпохи e-commerce (конец 90-х — начало 2000-х) бренды интернет-магазинов как таковые не формировались. Целью было максимально быстро вывести как можно больше товаров в онлайн, чтобы закрыть потребность покупателей в ассортименте, быть первым в категории, получить долю рынка за счет объема.

Вся маркетинговая активность, да и сам маркетинг строился вокруг простых слоганов:

• «У нас есть все» (Amazon в начале пути);
• «Самая низкая цена» (eBay, позже AliExpress);
• «Товар доставят домой» (основная ценность для покупателя).

Основная механика первых интернет-магазинов была завязана на следующих принципах:

• ассортимент решал все: чем больше товаров — тем сильнее «бренд», а каталоги расширялись до сотен тысяч SKU;
• товар = бренд: люди шли за конкретным товаром (книгой, телефоном, одеждой), а не за историей компании. Магазин воспринимался как «склад с кнопкой купить»;
• отсутствовала дифференциация. Практически все игроки были одинаковы: сайты-каталоги с похожим функционалом и почти идентичным дизайном. Бренд не ассоциировался с образом или эмоцией, а только с возможностью «купить дешевле и быстрее».

В начале 2000-х главный «брендинг» e-commerce заключался не в красивых историях, а в том, что товар вообще можно было купить онлайн и доставить домой. Магазин, который мог быстрее и надежнее привезти заказ, автоматически считался «сильным». Ключевыми конкурентными преимуществами были логистика и наличие товаров. Доставка была уникальным предложением: как пример — девиз «Доставка за 2 дня» от Amazon Prime в 2005 году был настоящим прорывов. В России Ozon и «Сотмаркет» конкурировали обещаниями «Привезем за 1−3 дня».

Широкая география тоже была одним из стимулов к покупке: е-commerce давал возможность купить то, чего нет в локальных магазинах. Житель небольшого города мог заказать электронику или книги, доступные только в столице или за рубежом. Подкупала и простота доступа: сайт — это витрина, которая доступна круглосуточно. Для покупателя ключевой ценностью было: не нужно ехать, можно заказать из дома.

Например, основная ценность eBay заключалась в том, что можно купить редкие вещи у продавцов со всего мира. Ozon активно рекламировал доставку в регионы, позиционировался как «онлайн-доступ к мировым товарам», а «Яндекс Маркет» в начале 2000-х не продавал сам, а стал площадкой, где можно было сравнить наличие и цены в разных магазинах.

Выгоды такого подхода:

• покупатели ассоциировали площадку с надежностью и скоростью;
• сильная логистика приравнивалась к автоматическому доверию (бренд строился через операционное превосходство);
• простая и понятная ценность — «купил → получил».

Слабые стороны:

• лояльность была ограниченной: если другой магазин предлагал доставку быстрее/дешевле, покупатель легко переключался;
• логистика требовала огромных инвестиций (Amazon десятилетиями работал в убыток, вкладывая в склады и сервис);
• бренд все еще воспринимался как сервис, а не «компания с ценностями».

В конце 90-х и 2000-х бренд интернет-магазина отождествлялся с доменным именем, желательно простым и коротким. Так, для покупателя «зайти на Amazon.com» или «зайти на eBay.com» было уже взаимодействие с брендом. Айдентика, миссия, ценности — все это отходило на второй план. Главное — узнаваемый адрес, запоминающееся название и базовый функционал сайта. 

Имя и домен были приравнены к капиталу: компании тратили огромные деньги на короткие и запоминающиеся домены. Это не значит, что сейчас короткий и звучный домен уже ничего не значит, но в наше время это далеко не первая необходимость.

В России «Ozon.ru» выигрывал у конкурентов за счет простоты и «западного звучания». Дизайн был вторичен: первые сайты были перегружены текстом и ссылками, графика отсутствовала или была минимальной. Главное — функциональность: каталог, поиск, корзина, оплата. Эстетика и UX воспринимались как «лишние украшения». 

Сайт являлся «витриной бренда»: если сайт работает быстро и удобно, значит бренд сильный. Если сайт «падает», зависает или плохо грузится, доверие к бренду рушилось.

Весь маркетинг заключался лишь в посыле «запомни наш адрес», а в рекламе ключевой призыв к действию был: «Зайди на наш сайт!», т. к. бренды ассоциировались именно с онлайн-точкой входа, а не с эмоцией или историей.

Выгоды такого подхода: 

• простая и понятная модель — вложения идут в сайт, значит укрепляется бренд;
• легкая масштабируемость: сайт можно адаптировать для новых товаров и регионов;
• бренд воспринимался как инновация сам по себе (онлайн-магазин уже производил вау-эффект). 

В то же время были и определенные ограничения: 

• бренд не выходил за рамки домена: если человек не зашел на сайт, он про него не помнит;
• не было «личности» бренда — только интерфейс и логотип. 

Уровень доверия к e-commerce в целом был низким, поэтому производители типа Nike, Samsung и прочие были сильнее площадок.

В 2000-х e-commerce-компании работали по принципу «один посыл для всех». Технологий для персонализации, как сейчас AI-рекомендации, таргетинг по поведению, еще не было. Продвижение строилось вокруг массового охвата: чем больше людей увидят рекламу сайта, тем больше продаж.

Механика была соответствующей — email-рассылки «всем подряд»: покупатель регистрировался, его email попадал в общую базу. Далее он получал письма с акциями и новостями без учета его интересов. Тексты типа: «Скидки на электронику!», «Распродажа книг!» были одинаковыми для миллионов людей.
Баннерная реклама была главным каналом привлечения трафика. CTR в начале 2000-х доходил до 40% (люди кликали из любопытства), но потом быстро упала. Основная задача — привести человека «на сайт», дальше — дело ассортимента. С запуском Google Ads и «Яндекс Директа» e-commerce стал активно покупать трафик по ключевым словам. Но даже там акцент делался на цене и ассортименте, а не на персонализации. Крупные игроки (Amazon, Ozon, eBay) использовали ТВ-ролики с кричащими названиями: «У нас есть все!» или «Доставка на дом!». Реклама была дорогой, но давала массовое узнавание.

Так, Ozon делал массовые email-рассылки с акциями «Неделя книг», «Распродажа DVD», а Groupon (2010-е) вырос на «массовых купонных рассылках», где персонализация отсутствовала.

Схема была проста: сделал рассылку → получил трафик → получил продажи. Массовая реклама быстро повышала узнаваемость бренда. E-commerce компании выглядели «современными» за счет активного digital-продвижения.

Но все «хорошее» рано или поздно заканчивается. Так, у аудитории случился перегруз:

• люди начинали игнорировать письма и баннеры;
• реклама приводила трафик, но не строила глубокие отношения с клиентом, что в итоге выливалось в низкую лояльность;
• стоимость привлечения росла, а LTV («пожизненная ценность клиента») оставался низким.

В результате стало невозможно удерживать клиента. Бренды воспринимались как «магазины скидок», а не как компании с личностью.

В 2000-е и начале 2010-х e-commerce рос в основном за счет дискаунтинга. Сам бренд воспринимался не как «эмоция» или «ценность», а как место, где можно купить дешевле. Продвижение строилось вокруг купонов, распродаж, акций ограниченного времени. Скидка была главным инструментом маркетинга: «Скидка 50% на электронику!», «Только 3 дня!», «Ликвидация склада». Люди подписывались на рассылки ради купонов и специальных предложений.

Кроме акций «купить дешевле», были популярны и флеш-распродажи, когда через ограничением по времени создавался эффект срочности. 

Так, в Китае формат Singles' Day (11.11) от Alibaba стал глобальным феноменом, а в США Amazon Prime Day, Black Friday, Cyber Monday. Кстати, в России еще в начале 2010-х годов эти акции были также популярны и давали довольно хороший эффект, но уже в 2016—2017 году сдулись. 

Кроме акций с низкой ценой и флеш-распродаж, были популярны купонные сервисы. Groupon, Biglion стали гигантами за счет данных механик в начале 2010-х. Их модель строилась полностью на механике «купи купон со скидкой 70%». На пике Groupon был одним из самых быстрорастущих интернет-брендов в мире. В 2010—2012 годах Groupon вышел на IPO (первичное публичное размещение акций) на рекордные для e-commerce компаний 12,7 млрд долларов, но затем произошло жесткое падение, когда пользователи устали от бесконечных акций, так как люди приходили «на скидку», а не к бренду. Уровень лояльности был минимален: завтра конкурент даст дешевле — покупатель уйдет.

Это обеспечивало быстрый рост продаж и трафика. Было сильным триггером для новых пользователей («ради скидки попробую купить онлайн»), а также возможность «воспитать рынок»: многие впервые попробовали e-commerce именно из-за выгодных акций. 

Однако привело к печальным последствиям.

Минусы:

• клиенты охотились за выгодой, а не за брендом;
• демпинг привел к падению маржинальности, многие игроки работали в убыток;
• происходило обесценивание бренда — компании ассоциировались с дискаунтерами, а не с качеством или ценностью;
• проблема удержания встала еще острее: LTV оставался низким, а показатель привлечения клиента продолжал расти. 

E-commerce в 2000-е воспринимался в первую очередь как технология и сервис, а не как бренд с историей. Главные вопросы покупателя были до банальности утилитарными: «Сколько стоит?», «Есть ли в наличии?», «Когда привезут?». Иными словами, эмоции, ценности, визуальная айдентика почти не имели значения. Функционал сайта и логистика считались уже брендом. Так, UX-эстетика напрочь отсутствовала. Сайты строились как громоздкие каталоги было много текста, списки, фильтры, кнопка «Купить». Визуальный стиль был второстепенным, главное — чтобы все работало.

Основной упор в построении бренда был на скорость и надежность. «Удобство» в 2000-х заключалось в первую очередь в отсутствии ошибок при заказе, быстрой доставке и работающем поиске. Сайт с минимальными сбоями автоматически считался «сильным брендом». Бренды e-commerce не пытались «рассказать о себе» какие бы то ни было истории. Максимум на что они были способны — слоганы и девизы «Мы привезем быстро, у нас дешевле», даже tone of voice (стиль коммуникации) был сухим и техническим. Технологии решали все! Если у магазина была более удобная корзина или лучшая система оплаты — это считалось «брендовой фишкой», а вот эмоции клиента оставались за кадром.

Ярким примером такого бренда был «Яндекс Маркет»: полностью функциональный бренд-агрегатор — никаких эмоций, только сравнение цен. 

Основными выгодами этого подхода были простота и понятность: клиент знал, что получает. Для бренда это был быстрый рост за счет функциональных преимуществ. А коммуникация была достаточно легкой и простой: все сводилось к базовой формуле ассортимент + цена + доставка = сильный бренд. 

Существенными минусами были:

• отсутствие «личности» бренда;
• нулевая эмоциональная связь с клиентом;
• низкая лояльность (как следствие). 

Все это приводило к тому, что как только появлялся конкурент с более удобным функционалом, клиенты легко переключались на него. Поэтому и практически все бренды в e-commerce оставались в тени производителей: люди помнили, что купили iPhone, но не могли вспомнить, где именно.

К середине 2010-х e-commerce уже стал массовым явлением: конкуренция выросла, ассортимент и доставка перестали быть уникальными преимуществами. Чтобы выделяться, бренды начали смещать акцент: от функционала — к эмоциям, от скидок — к ценностям, от обычной продажи — к опыту. На сцену вышли D2C-бренды (direct-to-consumer, от англ. продажа напрямую от производителя), которые строили прямые отношения с клиентом и продавали не только товар, а историю и стиль жизни.

Что изменилось:

• эмоции и ценности становятся выше цены продукта;
• фокус сместился на сторителлинг, айдентику, дизайн упаковки;
• персональная коммуникация с клиентом вышла на первое место;
• появились AI-рекомендации, сегментация по интересам, таргетинг на поведение;
• каждый клиент начал получать уникальный опыт — персональные офферы и рекомендованные подборки товаров исходя из модели поведения и интересов;
• вокруг бренда начался процесс выстраивания комьюнити: пользователь стал частью сообщества бренда. Этому немало поспособствовали и соцсети, а также UGC (user generated content, от англ. контент создаваемый пользователями), которые превратились в ключевой канал — люди продвигают бренд сами и рекомендуют его своим друзьям и подписчикам. На российском fashion рынке очень много примеров брендов, которые выросли через Instagram-комьюнити, самый известный среди них — 12 STOREEZ;
• омниканальность стала восприниматься как точка роста, а не как новомодное слово;
• сайт перестал быть единственной точкой контакта с пользователем: теперь e-commerce — не только сайт, а еще и соцсети, маркетплейсы, мобильные приложения, офлайн-точки;
• бренд теперь присутствует «везде, где клиент», и это стало главным прорывом в становлении и укреплении бренда в онлайн-торговле.

Типичным примером такой трансформации является «Яндекс Маркет», который перешел от обычной модели витрины для сравнения к полноценной экосистеме «Яндекс» и по сути стал брендом, интегрированным в повседневную жизнь: такси, покупки, доставка, банк, своя CMS. Пожалуй, это одна из тех немногих компаний, которая смогла так глубоко врасти в повседневную жизнь почти каждого пользователя. 

Новый подход к построению бренда принес существенные выгоды:

• появилась лояльность: покупатели возвращаются не только за товаром, но и за эмоцией;
• ценность клиента во времени превратилась в устойчивый рост LTV;
• возможность конкурировать не ценой, а уникальной идентичностью позволила брендам в e-commerce выйти на новый уровень. 

Несмотря на очевидные плюсы такого подхода бренд в e-commerce все же сталкивается и с определенными сложностями.

Так, основной проблемой являются затраты: строить «бренд с историей» дорого. Для этого нужны контент, комьюнити, маркетинг. Следующим риском является потеря фокуса: слишком много каналов, точек входа, форматов. Как следствие нужно постоянно обновлять стратегию: вчерашние фишки быстро перестают работать.

Среди моих клиентов немало компаний, которые уже ушли от простой модели «продажи ради продаж» и строят собственные экосистемы, опираясь на историю бренда, его ценности и роль в повседневной жизни человека. Один из показательных примеров — бренд из бьюти-сферы, выпускающий товары для здоровья и ухода — массажеры для лица и тела.

Изначально это был классический формат: офлайн-продажи, затем выход в онлайн и на маркетплейсы. Все работало стабильно, но в 2015—2016 годах стало ясно, что простого присутствия на полке или витрине уже недостаточно. Руководство осознало: без миссии и связи с личным опытом клиента бизнес постепенно потеряет силу.

Тогда бренд сделал ставку на персонализацию. Для каждой линейки приборов появились обучающие программы и цифровые сервисы: при покупке клиент проходил опрос о типе кожи, возрасте, особенностях организма. В ответ он получал персональные рекомендации и программу ухода именно под свой прибор. Смысл был в том, что бренд помогал организовать уход дома не хуже, чем в дорогом салоне.

Эта логика распространилась на все каналы: социальные сети, сайт, мобильное приложение, маркетплейсы, офлайн-точки. Где бы клиент ни взаимодействовал с брендом, его встречала персонализированная история — рекомендации, новые продукты, подсказки по уходу. Так компания перестала быть просто продавцом техники и превратилась в «персонального косметолога», который ведет клиента за руку, объясняет сложное простым языком и выстраивает долгосрочные отношения.