Даже если клиент никогда не общался с руководителем напрямую, он все равно сталкивается с энергией и ценностями лидера через команду. Это не происходит мгновенно. Стандарты приживаются только тогда, когда им следуют главные лица компании. В какой-то момент привычки лидера становятся вирусными.

Например, основатель «ВкусВилла» Андрей Кривенко публично разбирает неудачи компании — от провальных товаров до ошибок в логистике. Эта честность не вредит репутации, а, наоборот, укрепляет доверие клиентов и формирует образ руководителя, который учится на своих ошибках и непрерывно улучшает бизнес.

Не всем может нравиться стиль лидера, зато тем, кому он близок, становятся ярыми сторонниками не только руководителя, но и бренда.

Примеры публичных лидеров показывают: стиль поведения руководителя формирует не только внешнее восприятие компании, но и внутреннюю культуру. Если лидер резок в высказываниях, это быстро становится нормой, просачивается в переписку, в интонации менеджеров и даже в отношение к клиентам. 

Авторитарный стиль управления рождает страх ошибок и нежелание проявляться. Снаружи такая компания выглядит жесткой и неповоротливой. Партнерский стиль, напротив, вовлекает: сотрудники активнее предлагают идеи, берут ответственность, создают ощущение гибкости и современности.

Тот же принцип работает и в крупных корпорациях. Стиль руководителя требовательный, структурный, ориентированный на клиента задает тон всей компании. Эффективность и клиентоцентричность становятся частью корпоративной культуры, а сотрудники понимают, что успех организации зависит от командной работы и профессионального вклада каждого. Как писал Дэйв Логан в книге «Лидер и племя», культура компании напрямую зависит от уровня развития лидера.

Опыт показывает: руководитель — не просто лицо компании. Он ее интонация, ритм и дыхание. Если лидер говорит с уважением, действует последовательно и вдохновляет, это чувствуется во всем — от писем клиентам до атмосферы на встречах. 

Постоянно убеждаюсь, что в основе любого сильного бренда лежит доверие. Его невозможно купить, прописать в должностных инструкциях или закрепить в мотивационной системе. Доверие — это эмоциональный контакт между лидером и командой. Когда он есть, сотрудники не просто выполняют задачи, а искренне хотят, чтобы проект развивался. Когда его нет, даже щедрые бонусы не спасают.

Последовательность сильнее харизмы

Убеждена: смое важное качество лидера, которое формирует доверие — последовательность. Когда слова совпадают с действиями, у команды появляется ощущение предсказуемости и безопасности. Безопасность — базовая потребность человека по Маслоу. Пока она не удовлетворена, о настоящем доверии речи быть не может.

Лидер, которому верят, — это человек, вовлеченный не только в победы, но и в трудности. Он берет ответственность за неудачи, а успех делит с командой, не боится признавать ошибки. Такой руководитель дает честную обратную связь — без лести и без унижения. Его тон уважителен в общении с любым сотрудником. Он не просто ставит задачи, он интересуется процессом, учится вместе с коллегами.  Значит, выстраивает горизонтальные связи, где не страшно ошибиться, предложить идею, поспорить.

Так однажды я заметила, что продукт-менеджер не может поладить ни с разработчиками, ни с продажами — именно с теми, кого должен объединять. А новый руководитель маркетинга слишком резко высказывался и не замечал, как ранит коллег. Я предложила провести закрытую встречу «Открытая коммуникация», где сотрудники могли безопасно высказать то, что накопилось.

Именно такие моменты формируют настоящую опору в команде. Но важно помнить, что доверие — хрупкая вещь. Его могут подорвать непоследовательность и эмоциональные качели. Когда лидер сегодня вдохновлен, а завтра раздражен, когда игнорирует трудности команды, позволяет себе сарказм, публично обвиняет или выделяет «любимчиков" — атмосфера разрушается. Харизма уже не спасает. Потому что людям важно чувствовать, что с лидером безопасно быть собой и можно проявляться профессионально.

Как понять, что команда действительно доверяет

Доверие между руководителем и командой — конкретный показатель зрелости корпоративной культуры. От него напрямую зависят вовлеченность сотрудников и их готовность продвигать компанию.

Признаки доверия:

• сотрудники не боятся открыто высказывать свое мнение и делятся даже рискованными идеями;
• рабочие встречи проходят с живыми обсуждениями, а не в молчании и поддакиваниях;
• люди признают ошибки и ищут решения, не перекладывая ответственность;
• в неформальных разговорах про руководителя говорят «наш».

Недоверие проявляется зеркально: сотрудники молчат, со всем соглашаются, не дают обратной связи. В итоге инициативы глохнут, снижается мотивация и энтузиазм сотрудников. Люди не горят идеей, а просто исполняют обязанности — ровно настолько, чтобы получать зарплату.

У нас не раз бывало, что команда выпускала фичу, которая не находила отклика у пользователей. Можно было обвинить программистов или маркетологов, но правильнее взять ответственность на себя руководителю и признать просчет в стратегии. Так команда понимает: ошибки не опасны, их можно обсуждать и на них учиться.

А однажды менеджер по продажам провела сложные переговоры с крупным клиентом — сделка прошла успешно, и все лавры достались ей. Руководитель остался в тени, хотя играл ключевую роль. И это правильно: успех сотрудника стал успехом всей команды, усилив доверие и авторитет лидера.

Например, у нас есть практика мини-интервью. Мы регулярно рассказываем в соцсетях и на внутренних площадках про успехи сотрудников, показываем их вклад, благодарим. Это простая, но мощная форма признания. Люди видят, что их замечают, и охотно делятся этими историями.

Такое признание ценнее рекомендательного письма. Его можно добавить в резюме, показать клиенту, переслать друзьям. А когда руководитель сам пишет посты о команде, благодарит, делится эмоциями, он будто дает разрешение: «Можно быть открытым. Можно радоваться и гордиться тем, что мы делаем». Попробуйте на этой неделе публично отметить хотя бы одного сотрудника за вклад — это простое действие укрепит внутренний бренд компании.

Сегодня потребители идут не к логотипу, а к человеку. Поэтому отделить личный бренд основателя от бренда компании непросто. Но иногда это необходимо. Особенно когда бизнес растет, выходит на международный рынок или готовится к передаче управления.

Личные бренды основателей

Иногда корпоративный бренд создается не одним лидером, а несколькими сильными личностями. В этом случае бренд бизнеса становится многослойным, усредняя качества каждого основателя. Так, «Лаборатория Касперского» держалась на синергии инженерного ума и управленческого разума — сочетании технологической глубины и стратегического видения. А «Яндекс» вырос из партнерства Аркадия Воложа и Ильи Сегаловича, где логика и идеализм соединились в уникальную культуру — рациональную и при этом человечную. В результате родились бренды, где технология неотделима от смысла, а бизнес от личности тех, кто стоял у истоков.

Главное в таком ансамбле — не одинаковость стилей, а гармония ценностей: именно она делает бренд устойчивым и объемным. 

Личный бренд основателя и бренд компании: когда стоит их разграничить

Опыт подсказывает: личный бренд основателя особенно важен на старте. Он формирует доверие и задает тон. Но со временем зависимость компании от одного человека становится уязвимостью. Любой кризис личности лидера отражается на бизнесе, а рост компании тормозится.

Ситуации, когда важно отделять личный бренд от корпоративного:

• масштабирование. Если клиенты хотят работать только с лидером, бизнес ограничен;
• выход на международный рынок. Личный стиль может не совпадать с культурными ожиданиями других стран. Например, Natura Siberica при запуске в Европе и Азии сместила акцент с образа «дикой Сибири» на универсальные ценности — экологичность, качество и научный подход. А сеть beauty-ритейла «Золотое яблоко», выходя на рынки Ближнего Востока, адаптировала коммуникацию под местные культурные нормы: сделала ставку на сервис, эстетику и уважение к традициям. Так бренды сохраняют свое ДНК, но говорят с разными аудиториями на понятном им языке;
• продажа или делегирование управления. Чем сильнее бренд завязан на личности, тем сложнее передать его и капитал доверия.

Баланс личного и корпоративного

Я не отделяю свой личный бренд от корпоративного в строгом смысле, но отслеживаю, какие мои качества усиливают компанию, а какие нет. Основная цель — чтобы личный бренд владельца задавал направление, но не становился центром корпоративного.

Например, после внутреннего кризиса 10 лет назад я заинтересовалась психологией и внутренними ресурсами человека. Это привело к четвертой корпоративной ценности — открытой коммуникации. Первые три были технологичными. Сейчас человечность стала стратегически важной. Технологии доступны всем, но важно понимать, кто их внедряет, с какими ценностями и намерениями.